全員が納得する昇格はあるのか？

いかに給料を決めるべきか。これはチーム・部下を持った方の悩みである。

適切に評価しないと人は優秀な人は離れていくし、かといって甘やかして昇給したところでその人間の定着率が上がる訳でもない。

自分が人事評価をしたりされた中で、しっくりきているものをまとめてみた。

＜ざっくり見出し＞

1) なんとか納得感を出す

まず人事評価においての最大の問題は、万人に納得がいく評価は無理ということだ。

限られた予算の中で万人を評価するということは、逆に横並びで競争が働かない組織となってしまい、努力するインセンティブが無くなる。

そのうえで必要なのは目標設定＆振り返りの機会を設けて、

いかに納得感を作れるかが肝となる。

それでも去ってしまう人は一定数いるがそれは仕方ないものと割り切ろう。

メンバーが離れていくのはマジで辛い。

割り切れるようにするためにも、何とか歩み寄ったという証を残そう。

（例えばyahooなどは定期的に1on1を設定しているが、その趣旨だ）

納得感は、「しっかりメンバーの話を理解する」「期待を伝える」「一緒目標をすり合わせる」のステップである程度作れる。

面談の際は単なる雑談や、仕事のタスク確認で終わらないよう注意が必要だ。

ざっと 

①評価される人間のキャリア観のヒアリング

②その中から自ら主体的に数値化した目標を設定させること

③その数値目標の延長が事業ごとの数字目標になるようチューニング

で進めるのが上手く行ってる。順次見て行こう。

①評価される人間のキャリア観のヒアリング 

意外とあるのが「出世したくない」というパターンだ。

遅かれ早かれ、人はどこかであきらめる。その事をまず認識する必要がある。

部下が全員頑張るなんてあり得ない。頭数が増えればサボり出すように遺伝子レベルで設計されている。

明示的に「出世したくない」ということを言う人間もいないと思うが、それらの言動は節々に見受けられるものだ。

それらのメンバーは、ある程度今の環境に安泰している＝それなりに現場を回す力があることが多いので、今の状況の感謝を伝えることがまず重要である。

そのあとに、「ｘｘという仕事の仕方、○○というポジションならさらに可能性が広がるがどうか」という期待も必ず伝えよう。

あくまで、ストレッチする選択肢を投げかけたという事実が必要だ。

一方、「出世したい・成長したい」という鼻息の荒い人の場合は、期待と足りない点を伝えればある程度自走して成長可能だ。

ポイントとしては、成長意欲の高い人材、そうでない人材を見極めることが重要だ。

そして、成長意欲の高い人材に仕事を振りまくり、成果が出たら出世させる。

能力か意欲どちらかがある人間に仕事は集まることは、仕方ない。

成果を出すのは限られた人間だから、メリハリが重要だ。

上司も見られているが、一方で部下も見られているという一定の緊張感がない組織はワークしない。

②その中から自ら主体的に数値化した目標を設定させること

 面倒だとは思うが、全員にメールなどで提出してもらおう。

あくまで上司に指示された目標設定ではなく、自ら定めた設定にする。

③その数値目標の延長が事業ごとの数字目標になるようチューニング 

提出されたKPI(目標)は部門の目標数値とリンクしていないケースが多い。

（メンバーレベルに部門目標が設定されていない会社もそもそもある）

今一度、チームの向かっている方向（営業利益ばど）を再定義し、その中でのメンバーの役割を一緒に考えることで、共犯にしてしまうのだ。

部門が背負っている営業利益などの数字をメンバーにクリアに共有し、それを元にメンバーの協力なくしては進まないことを伝えよう。頼りにしている感を全開に出すのも有効だ。

2) 報酬ではなく、経験や機会を作ることを意識

給料の原資は限られているから、パフォーマンスが上がっている全員に報いることが出来る訳ではない。

その場合、優先的に刺激的な仕事、履歴書に書けるようなプロジェクトにアサインすることを心掛けよう。

ブラックな趣旨ではないが「仕事の報酬は仕事」であり、

自らの視座や経歴に箔を付ける仕事は一定数存在する。

例えば、海外勤務だったり、新規立ち上げやサービス撤退、国や大企業とのアライアンス等。

希少価値の高い仕事は、そのメンバーのビジネスマンとしての価値を高める。

いかにオモロイ仕事を作り出せるか、アンテナを張っているか、これは極めて大事だ。

3) 最後はふわっとした何となくの評価

バックヤード部門の人々は、とはいえ中々成果が設定＆計測しづらい。

最終的にリファレンスも重要だ。

他人にやらせた仕事の成果を報告してくる人間のヘッジのためだ。

二枚舌で部下と上司に別のことを言うような人間は避けて、信頼できる人物にリファレンスを取ってみよう。

アピールが下手だったり、パフォーマンスが計測しづらい人も不定期で優先的に昇格させるような仕組みが必要。

そんな感じである程度、ワークしつつあるのだが人数が増えたり会社のフェイズが変わったりするとまた話も変わるので、各自チューニング頂きたい。

後は「不完全な存在である人が人を評価するなんて、完全には無理」という前提の元、それでも相手を知り歩み寄ることが管理職の仕事だと割り切るしかないと思う。

基本しんどいけど。

仕事なんで何とかやってきましょう。

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